【リックプレイス／後編】メガジーならではの立場で本部を目指す

―１年目にいきなり２教室を出店し、翌年にはさらに２教室を出店しました。事業は順調にスタートしたようですね。

石塚　いえ、それが全然上手くいかず…。ここから失われた４年間が始まります（笑）。独立したとはいえ、私の場合は社内独立。しかも元々携わっていたパチンコやＦＣの方が責任が大きいので、そちらの仕事の割合が圧倒的に多かったのです。実際、当時は外食事業の店舗売却の交渉も行っていましたし、ほかにも社員の育成などにも携わっていましたから。ですから塾の方は任せっぱなしで悪くなる。外食も悪い、塾も悪いという期間は、しばらく続きました。

―学習塾の経営は何がネックになっていたのでしょうか。

石塚　生徒は集まったのですが、そのために湯水のごとく販促費を使っていた。また成績が伸びない子がいるとマンツーマンで指導し、結果人件費も膨大になっていたのです。元々のビジネスモデルが社員２名のスキームなので、広告宣伝や人件費をそれだけ使うと全然売上と経費が合わないわけです。

―ただ前職での仕事が忙しかったから、そこも任せっきりになってしまった。

石塚　それは私の責任ではありますが、まず私自身が塾を学ばなければいけない。ですからその時、同じ塾をやっているオーナーのところへ行って、頭を下げてＰＬを見せても らったり現場に入らせてもらったり、またうちの現場に来てもらい。そういうことをしながら１年かけて現場を少しずつ改革し、利益が出る校舎を１店舗作ってはそれをコピペするようにしていったのです。

―４年かけて４校舎を建て直しましたが、その翌年から再度出店攻勢をかけます。５年目に２校舎を取得し、さらに翌年にも２校舎取得しています。不安はなかったのでしょうか。

石塚　４年間運営して分かったのが、それまでの２名体制ではなく１名で運営し、もっとカツカツにコストをコントロールしなければ利益がでないということ。当時は４校舎で８名体制だったので、１校舎１名体制にするためにあえて増店をしていったのです。当然、社員からも反発がありました。それまでぬるま湯でやっていたわけですから、当時のナンバー２からは、「そんなことをしたら全社員辞めちゃいますよ」と言われましたし。確かに苦しかったですよ。それこそ自分の保険を売って社員の給料を支払ったこともあります。でも僕は雇用に関しては責任があるものだと思っているので、今にいたるまで一切リストラしたことはありません。

何とか復活の糸口を探し出し、学習塾の経営も軌道に乗り始めた石塚氏。同社はその後、手を緩めるどころかむしろ急激に店舗を拡大する。設 立５年目以降の５年間で 校舎、さらにその後の５年も 校舎を出店し たのが何よりも事実を物語る。その際、急拡大するために積極的に活用し た手法が、店舗の買収。実際、現在も約８割の店舗が譲渡案件だという。

加盟の選定基準は３つの順番

―既存店の譲渡で出店をするケースは多々ありますが、ここまで特化している企業はそうありません。やはり立ち上げが早い点がメリットなのでしょうか。

石原　一つの成功モデルができたので、あとはとにかく増殖するためにコピペする。そしてそれをするなら、他社さんの不振店を立て直すのが一番早いわけです。なぜなら、他 社さんは学習塾を第二の柱としており、業績が悪くなっても人材はぬるいままの状態になっている。その点、我々は本業でやっていますから、喝の入れ方が違います。ですから買収した校舎には、まずうちがやってきた改革と同じことをやってもらう。そして人材もそれができると言った人だけを採用する。踏み絵を踏ませて、それが約束できる人しか入れない。新規事業で行う場合は本業と掛け持ちしてやっており、ちゃんと責任者を置いていないことも多い。僕は絶対新規事業との兼務はダメだと考えています。

―御社は学習塾のフランチャイジーとしてのインパクトが強いですが、一方で外食や美容、スポーツや医療福祉など業容を広めていますね。

石塚　教育事業はライフサイクルでいう成熟期を迎えてきているので、ちゃんと収益が上がっている段階で第二・第三の柱を作らないと後々苦労する。その柱を作るために業種を 広げています。その上で、当社が新規に参入する上で判断する指標が３つあります。まずそのビジネスに「社会性」があるかどうか。この社会性の中には、本部の社長がどういう考え方でフランチャイズ展開しようと考えているかもあります。そして２点目が「独自性」を持っていること。これはビジネスモデルがどこと競合していて、その上でどう渡り合えているかという優位性、差別化がされているというものです。そして最後がしっかり 収益も出るという「経済性」。この３つが大事なのですが、さらに重要なのはこの社会性・独自性・経済性 という順番で判断していくということです。

 

現在、フランチャイジーとして１０７店舗を出店する同社。石塚氏は将来的に３００店舗までの構想をイメージしているという。そのために 不可欠なのが、人材の育成だ。極力新規採用はせず、社内で手を挙げた 人材を異動させることで、組織を活性化させたいという。そのためにポ イントとなるのが、「理念の徹底」だ。

年間トップの人材に新事業の権利

―様々な事業を手掛けていると、社員のモチベーション管理や方向性の共有などが難しそうに思えますが、御社ではどのように対応していますか。

石塚　先ほど申し上げた７つの習慣にある言葉を、社内の共通言語にしています。今うちは４つのカンパニーに分かれているのですが、それぞれの拠点長は元々教育事業からの出 身者です。教育事業部であれば、７つの習慣についての認識も染み透っているわけですから。

 

―そうなると、新規事業は教育事業部から派生する形になりますね。

石塚　当社では毎年、教育事業部内の年間ナンバーワン社員を決める投票を行っています。これは年間の重要指標についてクリアすること、かつ上長の推薦があることでノミネートができ、その後「全社員プレゼン」で教育事業部の社員全員が投票し、決定します。

昨対比の売上や生徒数、客単価や他者に対しての貢献度などを点数化して評価します。そしてそこでナンバーワンになった社員だけにやりたい事業に対する権利が付与され、そ の後その事業が上手くいったら、エリアカンパニーの代表になることができます。

 

―しっかりと教育し、生え抜きの人材を活性化させることで今後の会社の成長を担ってもらうと。

石塚　将来的には３００店舗まで出店できるとは思っています。僕はフランチャイジーとしてずっ１００店舗にこだわってきました。１００店舗あると業界ではちょっと認知されてくる。そしてそれが２００店舗になると、業界の中でトップクラスになれる。さらに ３００店舗になれば伝説のフランチャイジーになれると。

―伝説になるぐらいの出店数を目指すということですか。

石塚　この標語にはもう一つの意味があります。それは我々自身がＦＣ本部にもなるということです。メガフランチャイジーからエリア本部、 本部という流れをすべて一つの企業に内包する。加盟店の気持ちが理解できるフランチャイジーが本部になるのは、伝説になるのではないかと。またそうなることで、フランチャイズ業界を発展させていけるとも思っています。この目標は何としてでも達成したいですね。

スティーブン・R・コヴィーによって1996年に 出版された書籍。優れた人格の養成から成 功への法則を抽出したものを「7つの習慣」としてまとめている。

1. 主体的である

2. 終わりを思い描くことから始める

3. 最優先事項を優先する

4. Win-Winを考える

5. まず理解に徹し、そして理解される

6. シナジーを創り出す

7. 刃を研ぐ