【後編】家業の倒産、FC本部での勤務を経て独立

競争激しい首都圏でグループ20店舗を展開

/エバーグリーン


エバーグリーン

東京都小金井市

伊藤尚文社長(69)


生まれは1951年。場所は山口県の田舎町。父親は公務員で兼業農家。エバーグリーンの伊藤尚文社長が育った当時の環境は、普通であれば起業を志すことの方が難しいものだった。しかし事業家の叔父に影響を受けたことで、その後の伊藤青年を取り巻く環境は大きく変わっていく。家業の倒産、一世を風靡した洋菓子チェーンとの出会い、FC本部スタッフとしての活動。常に様々な要因で導かれてきたキャリアが最終的に辿り着いたのは、フランチャイジーだった。

(ビジネスチャンス10月号「メガフランチャイジー半世紀」より)


伊藤尚文社長(69)

Profile◉いとう・たかふみ

1951年12月7日、山口県生まれ。1974年、慶應義塾 大学商学部を卒業と同時に、京都の洋菓子FCである株式会社タカラブネに入社。1976年に叔父の経営する東京の菓子製造販売の株式会社右門に入社。翌年 には新潟のグループ会社である有限会社右門明治堂 の代表取締役に就任。その後、株式会社右門が倒産 した為、再度タカラブネに入社。以降、店舗開発部や営業部、商品企画部部長を経て、1999年退社。2000年2月に義父が所有するビルにて、「牛角新宿歌舞伎町店」をオープン。同年8月に有限会社エバーグリーンを設立し、以降はFCビジネス展開を進めている。

初めてのフランチャイズ加盟で一発当てた伊藤社長。選んだブランドとその加盟のタイミングが良かったことが理由だが、その後は牛角で多店舗化はせず、他ブランドでの出店を行っていくことになる。

―牛角でのヒットがあった翌年に、「ペッパーランチ」で出店をしています。当時の様子からすると、牛角で多店舗化した方が得策だったのでは。

伊藤 私も本当は牛角をやりたかった。ただとある話をされて頭にきたことがありまして。


―どのような話ですか。

伊藤 私が増店を検討していた頃、牛角でロードサイド型の出店が始まったのです。当時牛角は皆さん上手くいっていて、エリア権をお金を出して買っていたため、繁華街ではもうあまり出店できる場所が無くなっていたのだと思います。そこで当時、牛角の加盟開発をしていたベンチャー・リンクの方からロードサイド型での出店の話を聞き、本部の話を聞きに行ったのですが、「ロードサイドは全く別の業態になるので、一からちゃんと加盟金を頂きますよ」と。元々、私が契約した際は、2号店目以降は加盟金が安くなる契約だったのにも関わらず、です。同じ業態で売っているものも一緒なのにセコイことを言われたので、カチンと来まして。そういうことを言う人たちは嫌だなと思って、ちょっと牛角やりたくないなと思って引いちゃったのです。結果的に良く無かったのかも知れませんが(笑)。


―普通に考えれば理屈として通りにくい話ですね。こういったことがあると本部との関係もギクシャクしちゃいますね。

伊藤 そういったこともあり、ほかのブランドを探すことにしたのです。その時、ベンチャー・リンクではステーキ・ハンバーグ・カレーチェーンの「ふらんす亭」を支援していたのですが、肉の業態が面白いと思って調べたところ、渋谷駅のガード下で滅茶苦茶流行っているお店を見つけたのです。


―それが「ペッパーランチ」ですね。

伊藤 本部に話を聞きに行ってオープンしたのが府中のお店でした。当時の府中の駅前はもっとごちゃごちゃしていて、私も何度も見に行った上で「どうなんだろう」と思っていた場所でした。隣に松屋さんもありましたし、しかもすごく流行っている。ただ裏を返せば、皆さん松屋さんを目がけて食べに来るので、その動線上に店舗があるのは悪くないということで出店したところ、月商600万円くらい売れましたね。


―牛角、ペッパーランチと肉業態が続いた中で、間髪入れず他の飲食ブランドにも加盟されています。

伊藤 2003年にひばりヶ丘の駅前で「サーティワンアイスクリーム」を出店しました。サーティワンは元々不二家さんが株主だったこともあり、不二家の店舗の中でアイスクリームを売っていることは前職時代から知っていました。正直、当時のイメージはあまり良く無かったのですが、それから単独店舗でどんどんショッピングセンターに出店をされて良くなってきたという話を聞いたものですから。


―サーティワンを多店舗展開するオーナーさんは多いですよね。やっぱり安定しているというのが理由でしょうか。

伊藤 私たちも一時は4店舗まで増やしましたが、ただその頃でもすでにやっている方は 10店、20店とやられていました。


―そこまで儲かるわけではないけど、堅い商売というか。

伊藤 だから皆さん結構な店舗数を運営されている方が多いのです。たくさん店舗をやっていると、「こっちの店はダメだけど相当な利益を出している店舗もあるから、全体を通せば結構いいんじゃないか」という感じでしょうね。


―それまでの肉業態とは違って、細く長くできるビジネスにシフトしていった形ですね。

伊藤 2003年の秋に出店した「ポムの樹」も、創業者の梅田薫さんにお会いした際に、「この業態は長くできる商売なので」と仰っていたことが非常に印象に残っていますね。このブランドも一時は3店舗出店しました。


―業態は大きく変わりますが、カーブスでの出店を始めたのもこの頃です。

伊藤 カーブスは現在9店舗運営していますが、正直、初めて話を聞きに行った時は、「こんなの本当に入るのかな?」という感じでした。そして2回目の説明会の時に、たまたま隣に座っていた女性と話をしたところ、その方はアメリカのカーブスの会員で、日本でも流行るからオーナーとしてやりたいということでわざわざ帰って来たと言うわけです。当時はアメリカで8000店舗くらいあったのですが、私は見たこともない。でもそこまで言う方がいるんであれば間違いないということでスタートしました。


―当時はカーブスもまだ日本に上陸して2〜3年目ぐらいなので、割と早いタイミングでしたね。

伊藤 最初から中央線沿線で10店舗ぐらいやりたいと思っていたので、先に何店舗分かの加盟金も支払ったのですが、カーブスはパッケージの費用を割賦契約できたので投資がほ とんどかからずにできたのです。ですからどんどん出店していけた。


―出店後は順調に売上が取れていけましたか。

伊藤 三鷹に出店した1号店目が全然ダメで、2号店目の田無が大成功し、3号店目がダメで4号店目が良くてというように、出店すれば上手くいくというわけでは決してありませんでした。うちはたまたま2号店目がすごく良かったので自信が付いたのですが、やっぱりスタートして3年くらいは皆さん本当に苦労されている。ただそれを乗り越えれば会員さんも自然と増えてきますし、会員ビジネスなので安定していて収益性が非常に高い。飲食だと雨が降ったらお客さんが来なくなったり、冬だとアイスクリームが売れないといったことがありますが、そうしたことがないので結果的にリスクヘッジにもなっています。



飲食だけでなく、他の分野での出店も成功させたことで、高収益と安定経営のそれぞれの武器を手に入れたエバーグリーン。フランチャイジーとして20年の節目が見えてきた同社が次に目を付けたのが、台湾ティーの「貢茶(ゴンチャ)」だった。タピオカブームと相まって爆発的な知名度を得ることになった同ブランドを選んだ理由は、単に収益性を求めたのではなく、フランチャイズ本部の姿勢によるものだという。



―2017年に初出店した「ゴンチャ」は、その後2年半の間に6店舗まで増店しています。いわゆるタピオカブームに乗っかるような形で増えていったのでしょうか。

伊藤 タピオカ自体は「Pearl Lady」さんが以前よりショッピングセンターやモールで出店されていることは知っていましたが、それがこの時にタピオカブームとして騒 がれつつあることは知りませんでした。そもそもゴンチャ自体、タピオカを売るお店ではありません。あくまでもコンセプトは「台湾ティー」だったり「アジアンティー」というものです。それがある日突然タピオカ、タピオカと言い始めてしまってブームになったわけで、私自身は最初友人から紹介されて阿佐ヶ谷にあるゴンチャの2号店目を見に行ったのです。


―そのお店が非常に流行っていたわけですか。

伊藤 いえ、ダメだと思いました(笑)。とはいえ、1号店目も見ておこうと思って表参道にある店舗を見に行ったのですが、夜の9時に行ったのにも関わらず行列ができている。これはすごいと思いましたね。今思うと、2号店目は住宅地にあり、若者が集まる場所ではなかったのが苦戦した理由だったと思います。


―当時はゴンチャもまだ日本に上陸して間もない頃だったので、立地戦略も定まっていなかったのかも知れませんね。

伊藤 興味はあったので本部に話を聞きに行ったのですが、その時に結構ハードルが高いと感じたのです。


―具体的には。

伊藤 当時はゴンチャもまだ数店舗しかなかったので、私たちも「やってあげるよ」といった意識があったのですが、結果的にいうと本部の側が「やらせてあげる」というスタンスだったのです。私も前職でFC本部にいたので割と低姿勢でお願いするような感じでやっていたのですが、それが真逆で、「コンセプトがあるからそれをちゃんと守ってやらないと成功しないし、それができる会社にしかやらせないよ」というスタンスだったのです。


―芯がある感じですね。

伊藤 それを聞いた時、ハードルが高いと思った反面、ちゃんとそのコンセプトを貫いていけばひょっとして上手くいくんじゃないかと思ったのです。確かに1店舗目を出店してから2店舗目を出すまで1年2カ月空いてしまい、その間も当社で要望も出したのにも関わらず出店できない期間が一時期あったのでそれはイライラしましたが、やはりこちらの体制をある程度作らなければダメだったというように今となっては思います。


―メガフランチャイジーの中には、大手を含め、色んなFC本部と取引をすることで自社が成長できることを加盟のメリットだと話す方もいらっしゃいます。まさしくゴンチャはそのような存在だったわけですね。

伊藤 ゴンチャをやったことによって、非常に優秀なアルバイトスタッフの方が入ってくれるようになりました。女性の方も多いですし、ゴンチャという名前だけで募集をすればそれなりの人が来てくれます。お客さんもそうで、ゴンチャのお店の作りやサービスが、ほかのタピオカ店と違うということを知っていただいています。


―伊藤社長はこれまで様々なFCに加盟をされてきました。その中で、加盟する際の選定基準には何が挙げられるでしょうか。

伊藤 その本部の業態がどれほど長続きしているかということと、ちゃんとお客様に支持されているかという点ですね。やはりいくらいい業態であってお客さんから支持されていたとしても、明らかに儲からないで続かないという業態もあるわけです。そしてそれをしっかりと自分の目で見たり、顧客にならない世代の意見も聞くということです。私には娘がいるのですが、興味のあるブランドの店舗には娘を連れて行って「お前はどう思う?」と聞いています。「お父さん、これ、いいよ」とか「これは間違いないんじゃない?」とかいう意見も参考にした上で、今度は本部がどういう会社でどんな考え方をされているかを聞くようにしています。


―長続きしている業態となれば、やはりその業界で大手といわれる本部が中心になると思いますが。

伊藤 フランチャイズだと、焼肉の業態をやっていたらほかの焼肉屋はできないわけですから、だったら焼肉の一番のところ。オムライスならオムライスの一番のところ。アイスクリームだったらアイスクリームの一番のところはどこなのか、というように、その業態の中で一番強いところです。そういったブランドであればある程度の売上はいきますし、長続きもするだろうということで基準を設けています。実際に私が加盟した牛角は、今までずっと売上がいい。やはり本部の力というものがあるんだと思います。


―伊藤社長が考える、フランチャイズ本部との付き合い方や役割分担は、どのような形が理想だと思いますか。

伊藤 私はタカラブネという会社で本部側にいたこともある人間です。当時はほかのスタッフたちと「あそこのオーナー、嫌だな〜」とか、「またあの人余計なことを言ってるよ」なんて話をするわけです。そういうジーにはなりたくないですね(笑)。もちろん、フランチャイジー側にもそりゃ不満はありますよ。 「なんでこんな商品やるんだよ」というように。ただそれも含め、「決められた業態に加盟したのはあなたでしょ?」と。チェーンに入った限りは、本部の言うことを聞かなきゃいけません。


―本部と加盟店の関係性は、どちらかが一方的に意見をする形になってしまうと、ひずみが生じてしまいますからね。

伊藤 当社もフランチャイジーとして色々と本部に具申することはありますが、いつも文句ばっかり言って煙たがられている状態は良くない。その辺の本部との付き合い方もちゃんとしていないと本部から敬遠され、いいお話しも頂けなくなってしまいます。やはり本部と上手く関係を持ちながら、お互いが切磋琢磨していくのが一番の理想だと思います。

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