ファミリービジネスはリスクの少ないベンチャービジネス/ 星野リゾート/星野佳路代表【後編】

星野リゾート

長野県北佐久郡

星野佳路代表(60)


星野リゾート(長野県北佐久郡)の星野佳路代表は、軽井沢の温泉旅館4代目として1991年に事業を継承した。本人曰く「ハードランディングだった」経営改革を経て、「所有」と「運営」を分離したビジネスモデルに転換、一介の地方旅館から海外にも進出する国内で有数のホテル運営会社となった。星野代表は現在、「ファミリービジネス」の研究をライフワークとして次世代の事業継承者に様々な提言を行っている。「ファミリービジネスはリスクの少ないベンチャービジネス」と語る星野代表に話を聞いた(※2021年4月号「事 業 承 継トップインタビュー」より)





星野佳路代表(60)

Profileほしの・よしはる

1960年、長野県軽井沢町生まれ。1983年、慶應義塾大学経済学部卒業。米国コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。1991年、星野温泉(現在の星野リゾート)社長に就任。所有と運営を一体とする日本の観光産業でいち早く運営特化戦略をとり、運営サービスを提供するビジネスモデルへ転換。2001~04年にかけて、山梨県のリゾナーレ、福島県のアルツ磐梯、北海道のトマムとリゾートの再建に取り組む一方、星野温泉旅館を改築し、2005年「星のや軽井沢」を開業。現在、運営拠点は、ラグジュアリーブランド「星のや」、温泉旅館「界」、リゾートホテル「リゾナーレ」、都市観光ホテル「OMO(おも)」、ルーズに過ごすホテル「BEB(ベブ)」の 5 ブランドを中心に、国内外45カ所に及ぶ。2013年には、日本で初めて観光に特化した不動産投資信託(リート)を立ち上げ、星野リゾート・リートとして東京証券取引所に上場させた。

様々な危機を乗り越えた100年企業 コロナ禍こそステップアップの好機


ゼロから立ち上げるよりも 持続的な成長が可能に


――星野代表は以前より、「家業は倒産リスクの少ないベンチャービジネス」と話しています。


星野 ベンチャー企業を自分でゼロから立ち上げると、5年後の成長率は5%以下といわれています。なので目先の利益という目標に追われる状況が発生します。一方、ファミリービジネスの場合は、そもそも土台があるので3〜5年のスパンで考えることができると思います。ですので、倒産リスクの少ないベンチャービジネスだと思っているのです。


――自身の事業継承はハードランディングだったと話しています。


星野 一番苦労したのはリクルーティングでした。何しろ人材がいない、リクルートしようと思っても入ってくれない。1991年に社長に就任してしばらくはUターンIターンのセミナーに出ていました。


――当時は星野リゾートのことを誰も知らなかった。


星野 当時は星野旅館という名前でしたが、まず知ってもらおうと社名を星野リゾートに変えました。


――こちらの方がリクルートしやすい。


星野 リクルートし始めてから、地元での中途採用が少しできました。当時の新卒採用に来てくれた人は、当社を好きだというほかに、八ヶ岳のアイスクライミングが趣味という人など、趣味と仕事の距離感で選んでくれている人も多くいました。


――個性的な人たちが入社してきた。


星野 その人たちが活躍してくれたおかげで、運営が安定し進化させることができたと思っています。


▲2016年に開業した「星のや 東京」

――運営に特化しようと考えたのは就任の次の年でした。


星野 実際に運営の案件が入ってきたのは10年後です。2001年のリゾナーレ八ヶ岳は破綻案件だったので、所有することにしました。日本政策投資銀行から依頼されたものです。2003年の会津磐梯山温泉ホテルや、2004年の北海道のトマムも再生案件です。これらが業績改善できて、初めて声をかけてくれたのがゴールドマンサックスでした。


――ビジネスモデルを確立させるまでに時間がかかった。


星野 先代から事業承継して着手した経営改革や業務改善、採用活動などを経て、星野リゾートが運営ができるということを見せるために、経営破綻した施設を自分で再生してみせようと考えました。当時は経営力があるとはだれも言ってくれませんでしたが、2001年にリゾナーレ八ヶ岳を手掛けた。ここは温泉はないし、軽井沢のような有名観光地でもない。そこが利益を出し始めると声がかかるだろう、というのが手掛けた動機でした。


▲「星のや 東京」客室桜

――軽井沢に留まらなかったのは。


星野 ベンチャービジネスなのに広げていかないのはあり得ないと考えていました。1980年代に日本のホテル業界が失敗して帰ってきてそこのリベンジを目指していくんだという考えがありました。


――挫折感はなかったですか。


星野 確かにここまで問題だらけでしたが、自分の中で挫折感はありませんでした。課題や問題をもともと解決するために経営者はある。経営者としての力を発揮する、それが私の仕事だと思っています。


10年余り試行錯誤を続けた経営改革 価値観の共有で作り上げた「マルチタスク」


100%能力を発揮できる場を作る 

ホテルは組織文化に課題あり


――今のホテル運営は経営者の考えと実態が乖離しているのでは。


星野 それは採用面が大きいのではないかと思います。当社ではスキルや知識よりも、ビジョンに共感し、価値観や組織文化にあった人を重要な採用基準に定めています。採用後は社内公募や異動希望調査、立候補制度など様々な制度を使って自律的なキャリアを描けるようにしています。


――価値観の共有は大事。


星野 もちろんです。もう一つはしっかり教育すること。多くの企業は100ある能力を教育で120出させようとしている。しかし、100ある能力を100出してもらおうというのが大事だと考えています。


――ホテル運営の問題は組織づくりにありそうです。


星野 多くのホテルは、能力を発揮しづらい組織体系になってしまっていると感じます。ホテルは仕事の格付けが文化として残っているため、大卒は営業・フロント系に行く。高卒は料飲サービス、調理は調理の専門家、部屋の清掃はパートの人に任せ、職種の価値を低く見る、一種のカースト制が存在しています。私から見れば客室清掃の生産性が一番重要で、ここはノウハウとしては一番大事なのに、外注してしまうホテルが多いのは仕事の質を低く見ている証拠だと思います。当社は外注は基本ありません。



▲「星のや 軽井沢」水波の部屋

――いわゆるマルチタスクという考えですね。


星野 マルチタスクは確かに効率化の側面もありますが、一番は、人員が限られる中で、誰もが幅広い領域の仕事をこなせれば大きな効果が得られることです。中でもマルチタスクが一番効力を発揮するのは温泉旅館だと考えています。



――採用面でのメリットも大きい。


星野 新卒者が一番嫌うのは、中抜けシフトです。旅館は朝食と夕食の時間に業務が集中します。拘束時間は14時間もあるのに労働時間は9時間しかない、それを解消するにはマルチタスクしかないと考えました。


――社員のシフト改善から改革を進めた。


星野 もっともマルチタスクを採用しはじめて達成するためには10年以上かかりました。フロントの人は清掃を嫌がる。本気で全部入れ替えないとダメと感じることもありました。

今では新規施設でも半分以上はマルチタスクができる人材を送り込んでいます。


――達成するためにはある程度長期的な計画を持っていく必要がある。

星野 試行錯誤して今の体制ができ上がったのです。


――その間、心は折れなかったですか。


星野 それどころかますますやる気が出た。それはマルチタスクが大きな成果を得られると確信していたからです。


――近年、ファミリービジネスが注目されています。次世代の継承者に求めることは。


星野 今はファミリービジネスがアカデミックな分野として研究されています。いろいろな情報に触れて自分に合ったやり方を見つけてほしいと思います。




(前編はこちら)

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